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番茄资本卿永:餐饮定价、品牌以及穿越周期的一些思考​

发布时间:2022-08-02 浏览次数:693次 来源:

作为一家产业投资机构,专注餐饮在今天其实挺奢侈的。
这种奢侈一方面体现在大环境,由于疫情影响,线下餐饮的困境大家都看在眼里;另一方面,都说消费、尤其是餐饮不是周期产业,但在不少资本眼里却是不折不扣的周期赛道。没什么可投的?投消费;来不及追风口?投消费;追不上硬科技?搞消费科技啊!
直到现在,去年那一拨餐饮热我还历历在目,拉面、咖啡、单店一个亿不断轰炸眼球,现在呢?全都是消费投资人被裁、转行的消息。兴许哪天消费、餐饮又热起来,还会有一帮投资人和机构继续冲进来吧,毕竟人类从历史中学到的唯一教训,就是没有从历史中吸取到任何教训。
所以真正热爱餐饮、想从事餐饮行业的朋友,不妨看看一家在顺境和逆境都执着于餐饮产业的机构,是出于什么样的逻辑进行投资,以及卿永关于产品定价,从产品到品类再到品牌的思考。
本来我想调整一下顺序,将更干货的内容提到前面来,但最后还是觉得硬生生地灌输没有必要,看似是提炼精华、节省时间,但实际上这种功利的心态反而是绕路,还是尽量保持原样吧,这样更有聊天的感觉,也能呈现一个完整的对话和思考过程,
以下是访谈全文。
野生编辑部:你们最近投资怎么样?
卿永:最近紧锣密鼓地看,已经都有几个项目在落地了。
野生编辑部:我感觉疫情过后,中国的餐饮行业会有一个大的飞跃。
卿永:首先不管未来怎么样,我觉得疫情总会过去。
第二个就是说优秀的项目,如果说它本身在疫情之下表现多好,你为什么还不出手呢?估值也合理,然后标的表现也好,创始人也优秀,而且在这个时候可能给别人一些支持,我认为更有意义。在资本追捧的情况下,给他钱意义又是什么呢?
所以我觉得在这个时间点,我们的逻辑是多看,当然标准、要求这些肯定也会适当提高,来抵御不确定性的风险,同时在这个时间点才是下手最好的机会。就像去年都热成那个样子,就像兔子匍匐在那里,你都无法去辨雌雄,你根本看不出项目的好坏。
野生编辑部:番茄主要覆盖餐饮,有没有想过做快消品类?
卿永:我们的核心还是基于餐饮及餐饮产业做深耕。我们第一是基于餐饮连锁,当然也包括有线下实体门店的食品连锁。对纯粹做线上的、没有流量主权的,甚至靠烧流量、烧广告的,我们也不擅长,也无法理解。
所以番茄是说基于餐饮和食品的线下连锁,以及背后供应链的各种服务商,再后端的就是食品科技,就是说能够对前端的供应链和餐饮食品企业,形成10倍速的、能够改变效率和提升品质的新技术,这些都是我们关注的。
野生编辑部:先有供应链再有品牌,还是说可以是像一些其他的产品一样,先有品牌再有供应链?
卿永:我们说说我们的观察吧。像国内的这些供应链企业,光我们自己平台合作的、互动的客户有3400家,都是服务于整个餐饮的源头供应链,不是中间商代理商,再加上我们对前端几乎无死角的品牌监测,(结论是)一个品牌做起来之后,想做供应链是“相对”比较容易的,但是你的供应链做起来之后,你想往品牌走就很难。
当然,他(供应链)往品牌端走的做法不是说往餐饮品牌走,比如说做复合调味品的,To B的服务做起来之后,做一些To C的产品,这个是有可能的,因为它的成本低了,研发能力变强了,效率变高了,只是把产品在不同的渠道卖,由原来卖给B端渠道,变成由经销商渠道和电商渠道销售,这个相对边界比较容易跨越。
但是作为供应链企业,要想往餐饮连锁品牌端跨,几乎是不太可能的,我们极少见到成功的。而作为品牌商,把品牌做起来了之后,往后端供应链做,成功的案例就比比皆是,像眉州东坡一个纯中餐的企业,照样把工厂做得很好,然后做了王家渡食品,而且做的非常的出色。
你会发现举这种案例比比皆是,你可以举出来一堆的企业。所以在这个点上,就是说因为品牌究竟是甲方,而且做起来一个品牌更难,品牌做起来更难,但是品牌往后端做的时候的话,因为它本身经营品牌的过程就对后端会持续有了解,然后的话而且他属于甲方,他自己本身有主动权,但是作为一个乙方要想往甲方走是很难的。
野生编辑部:像您投的一些企业,产品的定价有什么样的逻辑和什么样策略?
卿永:如果是我们孵化的企业,早期很多东西都存在不确定性,我们会基于它的整个商业逻辑,给予定价建议和分析。
野生编辑部:能大概举个例子,是出于什么样的逻辑和想法,去给他做一个定价的建议吗?
卿永:我们给的是叫定价策略,例如我们帮助桃娘下饭小火锅,这是巴奴孵化的一个子品牌,是一个快餐火锅。
第一,巴奴已经是相对比较高价的火锅了,然后市场当中也有中间价位的,像海底捞、谭鸭血等,再往下还有像呷哺呷哺这种类型的火锅。
所以我们当时在考虑桃娘时,就是火锅快餐化,逻辑就是说要把火锅做成快餐的价格,是极致价格的考虑,策略就是想尽办法把它做到价格最低,依然还能够赚钱,能低到什么样程度还能够赚到钱,那就低到那个程度,
我们分析了全国的外卖订单,86%的价格都在30块钱以下,但是30块钱以下几乎没有连锁品牌,也就是说虽然订单最多,但是这个价格带的定价很难赚到钱。30到40块钱之间大概占10%左右,当中有64%的营收都是由大连锁贡献的,也就是说在这个价格带里面连锁化率是最高的。
反过来倒推,要想实现真正的快餐连锁化、有足够大用户群体的话,要无限接近大价格带,但是同时又相比最大的价格在里面可能要略高一些,保持一定的利润,才有可能实现有足够多的利润来去支撑连锁化。
因此30到40块钱就是相对比较合适的定价,至于最终企业怎么定价,还跟后端的采购能力、整体供应链的效率、门店的管理效率有关系。我们只会给予定价策略,桃娘的定价策略就是极致性价比,要做成全中国最低价格的快餐火锅,像20块钱以内的素火锅,30块钱以内的带肉火锅,也就是说最高客单价不能超过30块钱,28块8到29块8的区间就是高价格了,这就是定价策略。
还有一个差异化定价,例如熊大爷当时的考虑比较简单,就是价格要比堂食要低,因为你没有堂食;要比冷冻水饺要高,因为是现包,所以价格带就定在冷冻水饺和堂食水饺之间,那定多少?这个时候还是要看你的成本结构、效率,因为你最终要赚到钱,当然要尽可能低,为什么?还是要足够大众化,所以这就是我们所说的定价策略。
野生编辑部:所以你们有尝试过接触高端的餐饮品牌吗?
卿永:高端餐饮品牌大面上不属于我们的重点关注范畴,但也是有一些互动的。
总的来说,高端餐饮品牌由于对食材的要求、对烹饪技法的要求、对新鲜度的要求、对环境的要求、对装修和服务的要求都很高。节点太多了,规模就会非常有限,所以假设我们要考虑一个高端品牌,肯定不是基于规模化的效果,更多的可能是基于个人喜好。这些高端餐饮品类,它的价值不是体现在资本化,第一可能有一定的分红价值,第二是社交价值,但不是一个资本可以讨论的范畴,它难以给出资本溢价。
野生编辑部:像毛肚火锅它究竟算不算一个新品类?比如巴奴把毛肚当做它的主要物料,当价格提到一定程度之后,会不会自动成为一个新品类?这种趋势会复制到其他的赛道吗?
卿永:其实是定位在某个产品上面去做的一系列动作,原点还是在于基于餐饮规模化需求所做的一个细分方向,目的主要几个部分:
第一,当有一个拳头产品出现的时候,那么它更能够产生用户记忆,就是定位理论的那一套,基于营销端能够快速的切入用户心智,因为原来的品类太泛滥,在竞争当中你很难脱颖而出,而整个传播的信息量过大,你必须有一个更清晰的、更简单的,而且没有被人占领的身份,之所以要聚焦到某个产品上来,开创一个新的品类,其实首先是基于营销本身的需求。
第二个需求的价值是基于如何突破规模瓶颈,因为传统正餐既要丰富又要美味,然后各种特殊的个性化的食材等,极大地提高了标准化的挑战,对供应链也是挑战,就使得规模化很难。
当我们能够聚焦到某个具象的产品,后端供应链的确定性就更高了,整合就更容易,效率就高了,整个标准化、规模化的挑战就降低了,就打开了规模的瓶颈。这是基于我们所说的第二个核心的需求。
有一些单品没有被占领,那么你去占那个单品就会成功吗?不是,因为第一它需要很大的用户基础,如果假设做的是小单品的话,它的用户体量太小,一旦去聚焦到某个产品上面去的时候,那么你也很难支撑起规模化,到一定程度的时候,业绩就会被摊薄,所以不能做小单品。
另外单品的流行性风险要考虑,没有经历过历史的沉淀的单品,可能今年很火爆,明年就不火了,后年人们就不吃了,所以要找到那些具备反流行性的、抗流行性的品类。没有成瘾性的商品很容易流行化,有成瘾性才会抗流行性。
纵使抗流行性,也并不代表就相安无事了。还有一个问题叫做抗流行化,就是供应链的成熟。单品一旦相对比较成熟、火热的时候,会带动后端供应链的成熟,前端的什么品牌都可以做品类了。就像小龙虾一样,一旦品类泛化的时候,连一个快餐店都会出小龙虾,你专门的小龙虾店就会受到极大的挑战。因为消费者获取的难度变低了,虽然你是头牌,但是优势还是会被极大的稀释。
所以第三样东西就是聚焦单品带来的挑战。单品永远是阶段性策略,我们只是通过爆款,去建立市场认知和优化我们后端的供应链,当这个部分完成的时候,产品就等于品类,后面要从品类到品牌的升级,最终的还是要打造品牌。
消费者最终要认的不是产品,也不是品类,认的就是品牌。这个过程当中就要从单品到多品,把你的产品价值观能够延伸到其他的产品上。比如说巴奴推毛肚火锅,毛肚是一个产品,背后有一个价值观叫产品主义,用木瓜蛋白酶的这种发酵方式更健康、更天然,用这样一种价值观去对待所有的产品。
我推王家渡的午餐肉是低温午餐肉,井水豆芽是没有药水用井水发的豆芽,鸭血是第一个通过食品安全认证的鲜鸭血……每一道产品都是基于产品主义出发的,这个时候消费者不再受产品的波动的影响,认可的是产品背后的价值观,这个时候就品牌就建立了,就可以穿越周期。
所以最终餐企升级到了最稀缺的东西、最有价值的东西,就是企业最终要打造的是品牌。对巴奴来说,核心不是毛肚,也不是火锅,而是巴奴。它要从毛肚到火锅、再到巴奴。像喜茶,大家认同的不是多肉葡萄,是基于产品到水果茶品类,最终是喜茶这种创新的、一杯有灵感的茶,这样的一个精神属性的品牌,这才是它的成功。
当然还有一些低价格的,蜜雪冰城做冰激凌茶饮对吧,其实只是一个点,但是冰激凌茶饮的这种价值观普适到每一个产品,就是做足够低价格的产品,每一个产品做到4到6块钱,由此形成一种客户认知:所有人都可以买我的茶。从而把价值观应用在茶饮甚至是咖啡,一旦消费者形成了某种价值观认知的时候,你就会是品牌。
所以产品只是台阶的第一步,但是它肯定是有效的。不过第一步也得踩对,你不能踩流行性产品,你要踩大单品、具有成瘾性的产品。
野生编辑部:听起来跟快消品的逻辑相反,我看包括元气森林,还是说像钟薛高,其实是品牌和产品一块出来,甚至于品牌要先行于产品,先通过打造品牌,把认知给塑造出来了,然后再去扩展其他的品类,像钟薛高火了之后,又因为供应链闲置,去做理想国的饺子。
卿永:是不是反着来我们难以评判,但是最终极的还是品牌。品牌的核心是它的精神属性,是背后的价值观,是它那些超越这种物质本身的,那些更有思想的、更有情感的东西。
我认为一个没有建立精神属性的品牌,或者说叫做一个logo,如果盲目的多元化可能会是一种消耗,因为没有一个价值观作为支撑,消费者到底是消费你的什么?如果假设只是随便消费你的东西,这个时候消费者是不忠诚的。
只有消费你的价值观,消费你的精神属性才会忠诚。因为品牌建立了一个强大的信任,背后一定是有精神属性作为依托。当然一方面有产品品牌,还有渠道品牌,像美团也是个品牌,它打造的是渠道品牌,还有一些可能掌握了线下的一些渠道,也是一种品牌。
渠道品牌也在表达渠道本身的价值观,它倡导什么价值,到底解决消费者什么问题,只有建立了这种基础,我认为才会产生用户忠诚度,才会产生持续的复购。
野生编辑部:通过大规模的线上营销和低价去打造出来的品牌,如果没有价值观,消费者不知道买你的什么东西的时候,品牌实际上就是个logo。
卿永:我不去评论线上的这些品牌,我们也不懂。但是线下有些规模扩张速度很快的一些品牌,如果没有传递某种价值观,其实没落是很快的,今年的增速第一名,有可能就是明年的关店第一名,这种情况在我的报告里经常出现,单纯的规模是没有意义的。
消费者持续复购,一方面是东西本身有瘾,一个是对身体的瘾,第二是精神的瘾。身体的瘾是很容易被取代的,你卖咖啡我也卖咖啡,你卖火锅我照样卖火锅。
线上品牌(这种问题)更凸显,因为线上流量约等于销量,复购低。为什么呢?因为它无法通过各种场景去传递价值观,路径太少了。线下品牌相对好打造,是因为你要来我店里面与人、环境接触,要体验我的服务和产品,如果综合各方面都做得好,触点足够多,打造品牌相对容易。
一些根基不深的线上品牌,为什么来得快、死得快?是因为顾客接触品牌的触点,可能只有种草和买东西的时候,虽然销售额足够大,但是你传递了一种什么样的信任给到顾客呢?这恐怕是不扎实的。所以我觉得光看销售有些时候没用,我们去年否了一家做公司,销售特别高,单店20来个平方营收100万,而且排队排得很厉害,我们觉得这种品牌没有理由不投是吧?我们最终把它否了。
野生编辑部:为什么?
卿永:我们看到总共几十万的会员,大概有几千个会员是有复购的,复购的次数最高一年也只有4次,只有1%的顾客有复购,这代表顾客没有真正的认同你,你不是一个品牌,你是靠流量,你把店开在最火爆的位置,你做了很多营销的动作,大家是基于一种现象来消费。
野生编辑部:番茄投资更看重或者是最看重哪几个因素?
卿永:第一还是选品类,首先希望找到相对规模足够大、足够刚需的品类,这是排在第一位的。我们投的大部分项目,占到大部分以上应该都是刚需的,最贴近大众消费者、食材和价格,是人们无论经济好坏都要吃的东西,一定是可以日来算,甚至于以餐来算的频次。
如果它的刚需属性稍微弱一点,我们看中的就是品牌附加值,也就是说要么足够刚需,要么有足够高的品牌附加值,这个品牌附加值是什么?就是刚刚跟您所说的一样,消费者愿意走更远来消费,甚至于付出额外的溢价(当然并不代表品牌需要这么做),这就是品牌附加值。
第三个无论任何品类还是品牌,都要有一个食物最基本的东西:成瘾性,如果没有成瘾性作为基础,消费者不会给你足够的时间来去树立品牌。
野生编辑部:我理解您这几个点应该是一个“与”的关系,它应该不是一个“或”的关系,或者说至少前两点跟第三点之间应该是一个“与”的关系。
卿永:是的,成瘾性是必须的,前两点是只要有一个就可以,因为刚需和品牌价值之间,两者之间短期内是存在互斥关系的,从长期来说都会走到一起。
然后就是战略模型,包含总体战略切入和门店模型两个部分。我们希望所有的品牌都能找到对标,这种对标不是说要复制谁,而是说你的差异是什么。
我们内部有一条很重要的投资理念,“用强光照射巨人的阴影”,什么意思?就是你需要找到在任的、足够大的头部品牌,你要找到他们品牌核心竞争力所带来的问题面,然后站在它的对立面提出一个解决方案,如果一个品牌没有这种“站在巨人的对立面提出解决方案”的能力,我们会认为战略的设计可能比较短期。
像Shake Shack站在麦当劳的对面,它是用反效率逻辑来立足,当头部品牌意识到你会威胁到它的时候,却无法追随、模仿你,无法跟你竞争,只能在既定的赛道里面挨打。
我们举一些负面的案例,比如说你做披萨,我做水果披萨,看似短期内会有出圈的机会,但是从长远来说的话,其实必胜客也可以做,而且它的产品可能做得更好,因为它的供应链更强大,成本更低,渠道也更广,只是愿不愿意去做(的问题)。
所以这种短期优势是头部品牌可以学习的,它不是阴影面的解决方案,而只是一个侧面的解决方案,是不长久的,除非是资本快速推进完成整个过程,并快速完成迭代,形成规模效应,否则只要反应稍微慢一点,就会非常被动。
就像巴奴如果单纯是毛肚的话,它就是个侧翼战。你做毛肚,我另外也可以做毛肚,你的供应商我也可以找得到。为什么它依然还有更多的消费者去消费?不是因为它的毛肚,是巴奴的产品主义对标海底捞的服务主义,这才是核心。
是因为海底捞的焦点在服务、在人上面,巴奴的焦点在产品上面。一百块钱的收入,我分配多少到人上,我分配多少到产品上面,这边多了那边就少了,这就是一个自然的选择,所以必须找到它战略设计的一个天然bug,只要在你的领域里面持续加强,那么它永远只有挨打的份。
当然在它的领域里面你也只有挨打的份,这也得认,比如说ShakeShack选择反效率战略,你就得接受200来家店,你就得接受慢慢成长,你不能像麦当劳一样几万家店,它是你200倍,你就必须接受这个事情。
包括我们像做熊大爷的投后支持也是一样:你要站在喜家德的对立面,才会赢得喜家德的尊重。只做水饺,你怎么干都干不过喜家德,人家产品、服务、品质各方面都比你好,品牌也比你响亮,根本没办法跟它比。
不要在喜家德的价值网络里面比,你必须拉一张新的价值网,它的环境服务做得那么好,我就去掉环境服务,就卖一个好的水饺,价格更便宜,这个时候它学也学不会。
像一些咖啡品牌没有瑞幸数字化的能力怎么办?所以它选择的解决方案是在购物中心里,做去空间化的咖啡.所以每个人的优势不同,他的解决方案也会有差异。所以“用强光照射巨人的阴影”指的强光就是符合你的优势,而且要在优势上面继续加强。
门店模型层面,我们通常就看门店模型的四效,我们经常说的我们人效、坪效、时效、品效。
所谓人效就是“每万块钱工资所产生的收入”,一线城市一个员工的工资和福利开销,可能顶得上四、五线城市的三、四个员工,哪个人效更高?所以是每万块钱工资所产生的营业收入,这个才叫人效。
第二我们说坪效,坪效不是每平方米产生的收入,我们所说的是“单平方的租金和折旧摊销所产生的收入”,因为有些只有10个平方,但是租金10万,有的有100个平方,租金才5000,然后的话加上折旧摊销可能也就一个月也就7000、8000,哪个坪效高?
时效就是说时间利用,24小时利用了多长时间,每小时产生了多少的收入,每天产生利润的利用时间段有多少。
品效是SKU的数量,“每个单产品所产生的价值回报”,因为SKU会影响后端供应链的效率,SKU越多,供应链效率就越差。所以“多快好省”其实是在传统餐饮行业是不存在的,“多”就没办法“快好省”,你只有放弃“多”你才能“快好省”,所以品效是很重要。
然后我们还是看人,看创始人和团队,要么懂年轻人,要么自己是年轻人。还是要抓住年轻人,这个品牌才会有未来,当然这只是其中一部分,还有比如自我的学习迭代能力,追求理想,可能每个人都有不同的观点,说白了就是要一个优秀的团队,最终其实差别还是在于人。你战略设计错了,人可以改变;品类选错了,人可以重新选。所有东西都还是回归到人本身。
最后就不同阶段就看不同的东西,孵化项目看这4样就差不多了,把模型看完,模型就等于数据了,因为只要模型好后期复制就会好。
如果是成长阶段,我们还是要看它的财务数据,还是要看数据质量,有时候规模大并不代表就一定好,我们可能看复购、翻台、同比增长、环比增长、回本周期、单店资金占用,甚至是用户评价,就是用户对他的评价,因为有些时候它发展好,但是用户评价低,有些评价虽然高,但是发展不行,那么在这两者之间如何去取舍平衡,这个是我们看的东西。
野生编辑部:现在番茄有没有准备进行IPO的项目?
卿永:有正在准备的,但是疫情影响就没那么着急了。现在二级市场表现也就这样,慢一两年也没关系,也不急着说就在这个时间一定要上。
我们的逻辑也是一样的,番茄跟红杉高瓴你有什么区别?
没有他们那么多钱,也没有那么多大的、广泛的影响力,你就必须建立新价值网,你不能够跟他们比,要做补充。某种意义上,我们和其他机构相比,价值就在于更懂餐饮人,更尊重餐饮行业的规律。我们不做拔苗助长的事情,不逼迫大家在不那么适宜的时间做不那么恰当的事情。
野生编辑部:用强光照射巨人阴影。
卿永:对,他们不愿意做也做不了,我们愿意做就往深里做,打差异化才能够活在他的影子下面。
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